Por Claudio Garcia

O fato de um CEO ter cursado os melhores MBAs do mundo, ter trabalhado nos principais bancos de investimentos ou ter passagem pelas mais renomadas consultorias de gestão e performance não tem impacto sobre sua performance. Esta foi uma das conclusões de Dan Rasmussen e Hainan Li, divulgadas em um artigo publicado no final de fevereiro pela revista norte-americana “Institutional Investor”.

Apesar disso, há várias décadas, as organizações privilegiam para as carreiras executivas “os melhores e mais brilhantes indivíduos” vindos de escolas ou marcas associadas à elite de talentos, segundo o artigo. Os autores se basearam em um banco de dados de aproximadamente 8.500 CEOs, considerando suas características e os fundamentos das empresas no período em que eles as geriram. Na mesma análise, a dupla também não conseguiu provar a premissa de que performance passada prediz performance futura – até então considerada básica por empresas de recrutamento de executivos, conselhos e organizações quando selecionam seus profissionais. Questionamentos sobre correlações como essas existem há pelo menos duas décadas, mas grande parte das empresas continua a basear suas decisões nesses critérios.

Henry Mintzberg tem constantemente levantado a discussão após o lançamento de um dos seus best-sellers “MBA? Não, obrigado”, muito bem-recebido pela imprensa. Mas é difícil consolidar um ponto de vista como esse em um período em que organizações estão navegando com sucesso em uma economia artificialmente inflada, que acabou explodindo poucos anos depois. O interessante é que depois da crise de 2008 a grande discussão passou a ser como eliminar más práticas de gestão que conduziram à crise do subprime. Principalmente de instituições financeiras, bancos centrais e de organizações que dependiam de crédito para financiar seus consumidores.

As escolas de negócios também tiveram que se posicionar, já que muito do crédito das más práticas foi atribuído a elas, maiores provedores de “talentos” para essas mesmas organizações. Mas os questionamentos que colocaram em xeque o que significava, de fato, ser um “bom gestor” foram, de certa forma, diluídos no meio de tantos outros aspectos no mundo corporativo que pediam urgência para serem consertados.

Providencialmente, um novo livro veio à tona para tratar do tema, no último dia 12 de março: “Why Incompetent Men Become Leaders” (“Por que homens incompetentes se tornam líderes”, não lançado no Brasil), de Tomas Chamorro-Premuzic. O autor traz evidências de como características usualmente valorizadas em executivos têm baixíssima ou nenhuma correlação com competência e performance. Traços de personalidade como autoconfiança e carisma são usualmente privilegiados em seleções, promoções e avaliações, em vez de outros atributos mais ligados à performance. Na verdade, muitas dessas característica são associadas a excesso de narcisismo e até psicopatia – o que, segundo várias pesquisas citadas no livro, estão bem mais presentes em altas posições de liderança do que na população geral.

Tudo isso à custa de quem realmente é competente, principalmente as mulheres, que estatisticamente possuem menos dessas características do que os homens. O autor faz ainda uma provocação: defende que deveríamos ter padrões mais altos para selecionar líderes, para evitar a escolha de tantos homens incompetentes (daí o título do livro) hoje em posições de liderança. Segundo ele, com essa mudança no filtro, as mulheres naturalmente seriam mais escolhidas.

Não é à toa que muitas empresas se envolvem em situações complicadas em decorrência da valorização das características inapropriadamente apreciadas. Riscos não profundamente avaliados como aquisições superestimadas ou investimentos distorcidos são frequentemente observados em grandes corporações como resultado do perfil dos gestores escolhidos. Fora os frequentes casos de assédio moral e sexual, falência, manipulação no mercado de capitais, de consumidores e usuários (vide casos recentes de empresas de tecnologia) e até acidentes ambientais e corrupção.

Mas tudo tem uma lógica. Conselhos de administração precisam dar segurança a investidores e se sentir confortáveis com quem está tocando o negócio. Melhor que seja alguém com autoconfiança e carismático. Existe um culto a esse perfil de liderança e uma crença de que o CEO é o principal veículo de sucesso de uma empresa. Esse caminho tem baixíssima possibilidade de funcionar em um contexto de negócios cheio de variáveis e de baixa validade estatística – ou seja, com resultados de decisões quase impossíveis de se predizer e que demandam perfis diferentes de profissionais. Já passou da hora de os conselhos, investidores e executivos de recrutamento atualizarem o seu entendimento sobre gente.

Claudio Garcia é vice-presidente executivo de estratégia e desenvolvimento corporativo da consultoria LHH, baseado em Nova York

Fonte: Valor

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